“重构”为何成为中国酒业的热词?

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“重构”为何成为中国酒业的热词?

2018年成都春季糖酒会刚刚落下帷幕,我们惊喜的发现“重构”成了这届糖酒会的“热词”。说“重构”是“热词”是有依有据的。本次春糖会期间,以“重构”为主的论坛17场,23位学者及行业专家的观点中直接引用“重构”这个词,企业决策人以“重构”为依据发表观点128位。

重构理论的阐释

重构理论是观峰咨询董事长杨永华以及其团队面对2012年快消品行业,尤其是白酒行业进入调整期,根据产业周期理论先后对白酒,食品饮料等快消品行业进行系统研究,通过130多家企业的咨询策划服务成果,在2014年出版《变局下的白酒企业重构》,《变局下下的快消品企业营销策略》,2015年出版《重构:互联网迷途下的企业重生之道》,这本书仅在当年福州秋季糖酒会期间就热销10000多本。2018年3月出版《重构:快消品企业的重生之道》,并且这本书在短短10天内就销售了10000多本。

相比“新零售”,“新营销”等热词,业内人士认为,重构是系统思维,是全局观,是基于经营,战略,组织,管理,品牌,产品,营销以及推广等8个核心要素的考虑,是基于企业从根本上解决问题的主要“抓手”。行业进入调整期结束,行业未来的发展趋势清晰准确,这个时候,企业需要从“预报天气”转向“应对天气变化”。也就是方向清晰准确后,企业进入了“方法决定命运”的阶段。

“总量过剩,结构(个性不足)”是当前所有行业市场的总体特征。从“总量过剩”的角度看,企业陷入了“同质化”竞争的误区。而且走出“同质化”的误区需要系统重构。同时,从“结构(个性化)”不足的角度看,供给与需求之间出现了“缝隙”,导致出现“马桶盖”现象。这个现象的背后,说明了我们的企业低估了消费者的购买力,没有能够用价值去满足消费升级需求。陷入了“同质化”误区下的价格战。

从重构的角度看,总量过剩是问题,而结构(个性化)不足是机会。我们的企业要想实现持续发展,必须透过问题抓住机会。

“重构”成为热词不是偶然,企业也做出了很多的努力,试图尽快找到发展的路径。但是种种努力要么是效果不明显,没有从根本上解决问题。要么是以失败而告终。

与重构理论创始人,观峰咨询董事长杨永华以及其团队深入沟通,并且走访了他们服务的企业之后发现,观峰咨询在行业调整期能够帮助企业解决问题,走出困境并取得咨询成果,主要是依靠“重构理论”的思维,原理以及7大方法。

从重构理论的思维看,重构理论思维是基于从“供给思维”为圆心到从“需求思维”为圆心。这种思维使企业能够快速跳出供需思维的误区,以需求思维快速发现机会,实施系统重构。

从重构理论的原理看,重构理论的原理是基于“需求”为核心的企业重构。我们的企业过去几十年一直以“王婆式”的“供给思维”考虑问题,忽视了需求升级和变革。尤其是白酒企业,面对主流消费群体从50/60/70向80/90更替的局面,没有认真研究新主流消费需求的心理,行为以及产品需求。导致大多数企业,尤其是二三线企业陷入了困境。相比行业,二三线企业的品牌力明显弱于一线的领导型企业,二三线企业的比较竞争力是产品力和服务力。

从重构理论的7大方法看“重构”之变

经营重构——向趋势奔跑

是基于行业本质的重构。以方便面企业为例,现在社会的交通,快餐,服务非常发达,方便面产品的本质已经从“方便”变成了“美味健康”,而大多数方便面企业还是以“方便”为思维出发点,导致现有产品与现实需求之间出现了“鸿沟”,这是方便面企业走入困境的根源。

再以啤酒行业为例,传统啤酒已经持续下滑了28个月,且行业总量过剩严重,一方面出现了同质化的恶性竞争,另一方面恶性竞争的失败者面临“关门”。大家同时又发现,精酿啤酒这几年持续爆发式增长,为什么?因为精酿啤酒以更高的品质和价值满足了消费升级的需求。

类似于上述两个行业,必须从经营重构的角度,通过系统的重构才能获得重生的机会。

值得强调的是:如果企业已经陷入经营困境,即使系统重构也无法“起死回生”的前提下,企业需要从经营的角度,放弃这个产业,进入另一个产业。如果相比规模比较大的企业,遇到了“船大难掉头”的困境,我们建议重构经营单元,在维持和改进现实经营困境的同时,从战略的系统重构新的业务单元。

战略重构——从“兔子鹰”向“孩子狼”

战略重构主要是战略决策思维重构。在市场“供不应求”或者“供需两旺”的行业背景下,大多数企业的战略思维是“兔子鹰”,即决策的依据是“不见兔子不撒鹰”。战略对于企业而言,相对没有风险,因为那个是“躺着赚钱”的时代。

经济经过30多年的快速发展,现在的市场特征是“总量过剩,结构(个性)不足”,企业走到了经营的困境。如果继续沿用“兔子鹰式的战略思维”,不能实施前置性的投入,就会陷入同质化的竞争困境。

战略重构就是要求企业的战略决策必须从“兔子鹰”转变为“孩子狼”,依据“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性战略思维,实施系统重构,实现与需求的对接。

值得强调的是,大多数企业在陷入同质化竞争的困境之后,会习惯性采取“紧缩政策”,寄希望于通过“节流”改善困境。而现实中,这种思维会导致企业陷入进一步的,更大的被动。尤其是,经营陷入同质化困境后,企业用问题导向的思维来通过管理“折腾”,导致企业团队怨声载道,加上“减员式节流”进一步导致企业“元气”大商。

面对这种困境,企业需要以机会为导向,在战略方面实施“开源”,通过“开源”才能走出困境。

组织重构——利益不是的维系

我们的实践和研究也发现,在企业陷入经营困境的时候,尤其是不能与时俱进导致的经营困境,大多数都是因为企业的组织僵化,团队没有活力和竞争力导致的。

企业的经营到来,企业的决策者都有预感,也力推动变革与创新,但是由于企业的创业团队都在重要的岗位上,而且已经“躺在功劳簿上睡大觉”。这种没有活力和内部竞争力的组织和团队,导致企业决策者眼睁睁的“看着车撞墙”的现象为普遍。

我们的专项研究也发现,很多企业的规模在成长,但是组织不成长,或者组织的功能不成长,导致出现组织的“大头娃娃”现象,执行力拖了决策力的后腿。当然,也有一种情况,就是企业规模成长,但是组织架构过于强大导致“部门林立”,企业运营效率和沟通效率低下导致经营“遭绑架式”的困境出现。

我们的实践和研究成果表明,企业的组织导致企业团队出现“酱缸现象”,即新人要么进来留不住,要么留住也成了企业“权臣”的“俘虏”。

怎么从组织重构的角度打破这种局面呢?在重构的原理,方法中给出了详解。

品牌重构——如何和消费者一起嗨皮

在物质季度丰富的今天,产品的物质属性已经不是消费者单纯的追求。产品的精神属性,文化属性成为产品附加值的重要组成部分。

传统的品牌价值是消费者识别和溢价能力。移动互联网和新主流消费的背景下,品牌不仅是通过外在的形象与消费者建立识别体系,以及品牌的溢价能力。而是通过移动互联网创造品牌与消费者心智和场景的“暗合”。尤其是面对新主流消费群体,品牌在传承历史感的同时,要增强品牌的时代感和亲近感。

管理重构——管理要做到“目中有人”

中国企业的管理思维和管理理念大多受西方管理的影响,走上了“KPI”的管理道路。

中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人,并且切实做到“目中有人”。

人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考,未来企业面对的挑战不是环境的变化,而是企业经营要素的“不确定性”。应对这种不确定性的挑战,就需要我们的管理者从关注企业经营要素到关注人。

关注人的能力。面对不确定性时代,每个人的能力都受到了大的挑战。默守陈规,就会出现经验丰富成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始,要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始,只有管理下沉了,员工的能力才能提升。

关注绩效指标,要从关注承担绩效指标的人开始,管理者要承担绩效指标协同的责任,而不是轻描淡写的二级责任,即“管理连带责任”。我们的实践和研究发现,管理者手里拥有一级管理权力,而承担了二级管理责任,下级完不成绩效指标,上级就可以指着鼻子骂娘,而上级的上级只能对下级的管理者追究“管理连带责任”。

营销重构——从研究怎么卖到研究为什么买

传统营销以“卖”为出发点,形成了传统营销的“三斧子半”,即铺货,陈列,促销。面对不动销,增加“半斧子”,即品鉴。但是,这些营销动作在特定时期是对的,也非常有效果。

我们经常讲:“真理脱离具体环境也是一种谬误”。毋庸置疑,传统营销的具体环境因为“移动互联”发生了本质性的变化。所以传统营销的“三斧子半”过时了。

解决当前的营销困顿,需要企业在两个方面下功夫,一是能够研发出让顾客尖叫的产品,这是根本。我们的企业应该看到,总量过剩是问题,而结构或者个性化不足是机会。企业必须深入研究顾客的需求,为顾客提供更具价值的产品。

这方面,已经有不少企业做出了榜样。摩托罗拉,诺基亚手机巨头的没落是因为没有能够研发出让顾客尖叫的产品

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