几大结构进口葡萄酒稳健发展

葡萄酒动态 5vedi3mT 19℃ 0评论

随着进口葡萄酒经营者的日益增加,随着中国消费者对进口葡萄酒消费的日益理性,如何自己所经营的进口及所属市场的稳健发展将成为考验进口葡萄酒经营者,尤其是全国营运的经销商们的一个严峻的问题。 本人认为,只要解决好产品、组织、网络等三大结构体系,就能保住自己所经营品牌及所属市场的稳健发展。 健全的产品结构,充分市场需求 作为经营者,在毫无市场根基的前提下,动辄就谈品牌,那是不成熟的,品牌要靠销量来支撑。当然,除非那些真正享誉全球的已经成熟的葡萄酒品牌。因此,在我们引进或者打造一款新品牌的时候,我们更要去追求销量的递增。也就是说,前期我们更多的处于卖产品的阶段。如何产品卖的出去,那就需要我们有健全的产品结构,一方面是我们的经销商有足够的合适的产品去卖,二是广大消费者有更多的不同层面的产品去选择。在产品结构方面,我认为要做到几方面。 一、名庄与非名庄的结合。今天更多的经营者们总是向所谓的名庄靠拢,这一点没错,毕竟名庄是有名气的,是成熟的,运作起来相对比较容易。但真正了解进口葡萄酒的人都知道,名庄只有那么多,每个名庄的产量也只有那么多。在中国的进口葡萄酒还不够完善的时候,我们可以大打名庄擦边球,但随着市场的逐渐成熟和消费者对进口葡萄酒了解的越多,“山寨名庄”何去何从将面临悬崖的困境。还有一部分经营者则完全选择非名庄酒,这也没错,非名庄的产品首先能充足的利润,同时可以任由自己去杜撰N多内容,但同样会面临市场成熟和消费者理性的考验。因此,本人认为作为经营者,在选择产品的时候,一定要名庄与非名庄的结合。名庄酒能提升自己企业的形象,能满足部分高端人群的消费需求,更能实现快速销售;非名庄酒则能自己利润,也能满足不同层面的消费者的选择,同时可以去塑造自己的品牌。在这方面,柏翠酒品就有充分的考虑,首先选择了与法国一家上市的葡萄酒公司AdviniH合作,负责其旗下的Jenard品牌的中国运营,同时与、宝马等酒庄及部分法国非知名酒庄进行合作。 二、高端酒与低端酒的结合。这与前面提到的名庄与非名庄的结合有共同点。众所周知,名庄酒的价格将决定了其产品无法满足市场的广泛性,只能为部分消费人群提供消费选择,这就将更多的消费者拒之门外了。作为全国总经销,这样的选择或许没错,但对于自己所属的经销商,那就会让他们面临更多的问题,因为他们无法将自己的市场做的更大,无法将自己的销量增加。因此,我们必须要能向自己的经销商提供不同价位的产品,以充分满足经销商去选择适合其本地市场需求的产品。 三、核心产品与非核心产品的结合。这是我们组建产品结构体系的重中之重。我们不难发现,有很多进口葡萄酒经营者完全就是在开一个小型的进口葡萄酒展销公司,他们经营着世界各地的葡萄酒,从面上看,他们的实力非常的雄厚。但从实质来看,他们却缺乏某种信心,本人也曾经与一些这样的经营者沟通过,他们每年的销量和利润都能,但他们苦心经营多年,却无法在行业里面、市场方面树立自己的,原因何在?就是因为他们缺乏了核心产品,经销商无法知道他们究竟在卖什么,于是就有了想卖什么就找他们要什么;甚至部分经营者的销售团队都无法知道自己要卖什么,于是就有了经销商想要什么就推什么。这既无法去打造品牌,更难以稳健发展,他们就成了一个中转站,国外的酒到他们那里,然后再流向自己的经销商。这样的经营者必须每年有新的酒品出现,否则就无法满足市场需求,也无法企业去享受成长后的快乐。核心产品的选择是企业稳健发展,用几年时间经营打造成自己的品牌从而去换取享受成长的乐趣;非核心产品的选择则是经销商和消费者更多的需求,同时企业前期发展所必需的利润。柏翠酒品完全以Jenard为自己的核心产品,准备用三年时间将其打造成中国进口葡萄酒的一支标杆,而其他酒品则作为辅助产品进行经营。 强大的组织结构,为经销商提供全方位服务 今天做销售是做什么?做服务!随着市场上进口酒的种类繁多,经营者层出不穷,市场竞争已经从价格竞争开始向更高层面的竞争转移,品质是根基,品牌是基础,而服务则是关键。如何去服务?那就需要经营者有个强大的组织结构,也就是团队。麻雀虽小,五脏俱全。因此,无论企业怎样,一个完善的强大的组织结构是必须去拥有的,这样既能给到经销商信心,也能企业形象及发展。 对于进口葡萄酒而言,本人认为团队组建的重点不在于招商,重在动销。按部门设置来说,重点在于市场部而非销售部。也就是说经营者必须拥有一个强大的动销团队,他们具备了多方面的能力和价值,根本的就在于他们能去协助各地经销商完成适合当地的市场推广运作,能协助经销商将产品卖出去,从而完成销量,最终去实现品牌的塑造。而市场部的侧重,目前是很多经营着缺乏的,他们更看重的是招商,但几乎是年年招商年年难招,为什么呢?因为招商的结果只是移库,而动销的结果是经销商的重复返单。唯有返单,方能经销商与自己的良性沟通,也才能流通的顺畅完成。因此,市场部的作用就开始真正显现出力量,至于市场部究竟该做什么,这里就不多述,但协助经销商动销对是重中之重,也是市场部最基本的功能和工作。 在这方面,柏翠酒品有了充分的考虑,整个团队基本是以动销为核心,也就是说市场部占了整个公司的对地位。而市场部的组成人员则既有国内一些拥有丰富的酒类动销经验和能力的优秀人才,也有从法国回来的专业葡萄酒经营者,更有自己上游酒庄的权利支持。柏翠酒品的团队只做一件事情:哪里的市场需要就到那里去,从上游酒庄的庄主到自己公司的任何一位员工,均是如此。 稳定的网络结构,才是企业发展的源泉 所谓网络结构,主要就是自己的经销商和市场网络,这是大家都知道的,因此也是众多经营者年年招商的原因所在。但本人认为,市场网络太大也不一定是好事,尤其是在发展初期。首先,网络越大,需要的人力物力财力就越大,企业能否去满足是个问题;其次,前期市场越大就越出现一些非常规问题,某一个市场出现问题就会波及整个市场的发展。 市场网络肯定要不断扩大,但那需要一步一步的走,本人认为,的办法是通过部分市场的发展去影响和带动更多市场的扩展。也就是通过样板市场的建设,以榜样的力量去吸引更多其它市场的经销商的关注,并让他们产生主动合作的欲望。因此,这就涉及到市场布局的问题。柏翠酒品从2010年进入中国市场开始,就并未急于去完成市场的扩张,前期他们就死守江浙沪等几个成熟的进口市场,将市场范围缩小到地市级市场,通过与当地经销商的通力合作,现在那些市场已基本成熟。2012年重点则在四川市场,通过对四川市场的打造去完成西部市场的占领。 在说到市场网络的同时,本人更要强调人际网络的重要。所谓人际网络,包括企业团队及社会资源。社会资源就不赘述,因为现在做酒的,尤其是做进口酒的都在想尽一切办法去抓更多的社会资源。而团队则并不是部分经营者看好的,部分经营者总是抱着“三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人到处都是”的思维去看待团队问题。其实未必,两条腿的人是多,但适合企业发展的两条腿的人估计很少。同时,团队的任何一个人都会拥有其自己的优势,销售人员会拥有自己的经销商,虽然并不重要,但一个优秀的销售人员的离去或许会带走一片经销商的资源。一个优秀的市场部的人员会具备完整的市场发展模式,他的离去或许会让企业停滞不前。前面谈到过组织结构问题,这里就不多说,但团队也是我们的网络,因为市场网络是通过他们去开发完善发展的,而不是靠经营者自己去做的。 个人认为,只要解决好三大结构体系,逐步实现自己经营的进口葡萄酒的品牌化和企业及合作伙伴的稳健发展将不成问题。

转载请注明:酒水网 » 几大结构进口葡萄酒稳健发展

喜欢 (0)
发表我的评论
取消评论
表情

Hi,您需要填写昵称和邮箱!

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址